Min frågeställning för uppsatsen, ligger utanför, de områden, som tidigare forskning om LEAN huvudsakligen har handlat om, genom att jag vill undersöka om ledningsfilosofin The Toyota Way och verktygslådan LEAN stödjer strategin för lärandet i en organisation och om ledarens roll för lärande är en viktig kompetens, utifrån teorier om lärande och ledarens roll för lärande i organisationer. Specifika frågeställningar är; stödjer Volvokoncernens ledarkompetenser ett LEAN ledarskap och är ledarens roll för lärandet en viktig kompetens och hur uppfattar ledarna de faktiska förutsättningarna för ett LEAN ledarskap?
Några klipp ifrån Resultatdelen och Diskussionsdelen;
De ledarkompetenser, som Volvokoncernen använder sig av, för att stödja och utveckla ledarna i organisationen, har utvecklats av grundarna av Lominger Ltd, Inc., Lombardo och Eichinger (1996 – 2009). De har utvecklat ett instrument för utvärdering och utveckling av ledare från ett material och forskning vid The Center for Creative Leadership med hjälp av ett underlag på 180 000 chefer. De har utifrån detta material definierat och beskrivit 67 ledarkompetenser. Volvokoncernen, har i ett gemensamt strategiskt HR projekt, valt ut 39 av (Lombardo/Eichingers,1996-2009) ledarkompetenser, som viktiga för det ledarskap, som man önskar skall finnas i koncernen.
När det gäller Volvos ledarkompetenser, enligt
Lombardo/Eichinger, stödjer, enligt min jämförelse, 27 av de
utvalda 39 kompetenserna mer eller mindre LEAN och ett LEAN ledarskap. Däremot
är det enbart en av de valda ledarkompetenserna, som inriktar sig på ledarens
lärande, men inte ledarens roll för lärandet i organisationen.
Volvokoncernen har valt inriktningen på sina ledarkompetenser, utan ett
definierat LEAN ledarskap. Det finns inte heller en uttalad ambition att
ledarens roll för lärandet är en viktig ledarkompetens. Påverkan av management konceptet LEAN finns
ändock där, utifrån att LEAN finns inbäddad i Volvos processer, arbetssätt och
företagskultur.
I intervjuerna inom Volvo Powertrain, Product Development funktionen, tog de intervjuade cheferna upp att, resurser och tid är trånga sektorer, för att eliminera fel och misstag, samt för möjligheten att överföra kunskap. De säger att det är svårt att motivera att få igenom kostnaden för t.ex. en dubblering av bemanning under en begränsad period för att få tillstånd kunskapsöverföring. Trycket på att få ut nya produkter i produktionen, med utmanade målsättningar bl a tidsmässigt och ekonomiskt, medför att kostnaderna för att åtgärda ev. ej helt färdiga koncept, får tas i ett senare skede. De intervjuade cheferna påtalar också att tidigare gjorda erfarenheter, inte återanvänds systematiskt och att man inte säkerställer att det finns ett system för återanvändning av erfarenheter kontinuerligt i organisationen. Den kompetens, som de personer har, som väljer att lämna företaget ”tankas inte heller av” systematiskt.
Respondenterna i intervjuerna på Volvo Powertrain, refererar vidare till det lärandet som finns inbäddat i arbetsprocesserna och i ”The Daily Team Leadership”, men också i virtuella projekt platser, dokumentation och ”lessons learned övningar”. Detta arbetssätt är också viktigt i verktygslådan LEAN och ledningsfilosofin the Toyota Way. Det processinriktade arbetssättet är väl inarbetat inom Product Developmentfunktionen och en förutsättning enligt Volvo Product System (Volvos motsvarighet till Toyota Production System).
Lärande och reflektion är en viktig hörnsten i
Ledningsfilosofin The Toyota Way och verktygslådan LEAN, men detta blir inte så
tydligt fokuserat i USA och i Västeuropa. Däremot har det fokuserats
mer i Väst på LEAN-verktygen och på den kostnadsreduktion och de effektiviseringar,
som management konceptet kan bidra till. Att se till att kunskaper finns kvar i
organisationen när individer kommer och går, är viktigt. När personer sägs upp,
byter jobb eller pensioneras och nya personer anställs, medför det att kunskap
försvinner och att nya kunskaper tillförs. Denna rörelse bidrar till både + och – både till
kunskapsförluster och till kunskapstillväxt och dynamik.
Det långsiktiga perspektivet, det långsiktiga lärandet, reflektion och att bereda utrymme för kunskapsöverföring, enligt Toyotas ledningsfilosofi, har fått anpassa sig till vinstoptimering på kort sikt, i västvärldens företag. I den ekonomiska modell, som dominerar, i näringslivet idag, ses personal, och personalrelaterade kostnader, som en kostnad utan intäktssida. De kortsiktiga lönsamhetskraven kan motverka förutsättningarna för lärandet och för reflektion i organisationen. Att räkna på kostnader för olika former av slöseri, enligt LEAN arbetssättet, kan ge argument för att allokera resurser. Genom att använda rätt KPIer kan en dialog föras mellan HR (personalavdelning) och chefer i linjefunktioner och ekonomiavdelningen om slöseri (”waste” i LEAN terminologin) av resurser, kompetens och kunskap.
Det långsiktiga perspektivet, det långsiktiga lärandet, reflektion och att bereda utrymme för kunskapsöverföring, enligt Toyotas ledningsfilosofi, har fått anpassa sig till vinstoptimering på kort sikt, i västvärldens företag. I den ekonomiska modell, som dominerar, i näringslivet idag, ses personal, och personalrelaterade kostnader, som en kostnad utan intäktssida. De kortsiktiga lönsamhetskraven kan motverka förutsättningarna för lärandet och för reflektion i organisationen. Att räkna på kostnader för olika former av slöseri, enligt LEAN arbetssättet, kan ge argument för att allokera resurser. Genom att använda rätt KPIer kan en dialog föras mellan HR (personalavdelning) och chefer i linjefunktioner och ekonomiavdelningen om slöseri (”waste” i LEAN terminologin) av resurser, kompetens och kunskap.